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 『秘伝すごい会議』より「ここから発表のやり方を変えます。今までは順番に発表してもらいました。アメリカでナバホ族というインディアンがいます。部族長会議では会議の精霊がいるとされています。精霊が自分の体に入った人から勝手に話し始めます。 このようなメソッド──「精霊」という“第三者”を持ち出すというアイデア──を思いつくにはどうすればいいか。 おそらく、「どのようにすれば、参加者のポテンシャルを刺激して、発言をうながすことができるだろうか？」という質問があり、その結果得られたものではなかろうか。 ここから導き出せる質問： どのようにすれば、目の前の課題を解決するためのアイデアを思いつく上で適切な質問を考えることができるだろうか？
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2008/01/18 Fri 23:59 by 
『秘伝すごい会議』より1つの問題を解決するのに手順がないまま会議をすると、下手をすると3時間かかったりした。この手順を使うと、45分から1時間で1つの問題解決が行なえた。この問題解決の手順で問題を解決していった。 ここで紹介されている「問題解決の手順」を実際にやってみた。おつきあいいただいたのは、いつも一緒に仕事をしている（正確には毎日45分間のSkypeミーティングを一緒に行っている）佐々木正悟さん。 テーマは、Skypeミーティングの時間をいかに短縮するか。 「問題解決の手順」を行う前までは、Skypeミーティングは30分と決めていた。しかし、なんだかんだと追加トピックが発生するため、結局1時間近くになってしまうことがしばしばであった。 そこで、2人で出した解決策が以下。 ・30分のところを45分に延長する ・アジェンダを開始前までに必ずfixさせる ・開始15分前になったら、めいめいがトピックリストをチャットにアップ （トピックリストは優先順位の高い順に並び替えておく） ・各トピックには必ず所要時間を添えておく ・2人のトピックリストをマージする ・全トピックの合計時間が45分を超える場合は、めいめい下から削っていく ・ミーティングの冒頭3分間は“トピック繰り”（＝取捨選択）タイムとする ・ミーティング中に「そういえば…」などとトピックを追加しない ・代わりに、最後に「そういえば…」のための時間を10分確保する Skypeミーティングの目的は、（我々の場合は）進捗の確認ではなく、お互いのスタンスの違いを利用して、情報収集カバレッジを補完し合ったり、異なる視点を交換すること。それゆえ、単純にこのミーティングの時間を減らすことは、アウトプットに影響を及ぼす。 すなわち、ミーティングの時間は、変動費としてカウントされていることになる。それゆえ、赤字にならないよう、全生産時間に対するミーティングの時間シェアの最適解を引き続き模索していく。 まずは、45分は何が何でも死守する。
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『秘伝すごい会議』より10．待っていた人は被害者です。遅れてきた私は加害者です。しかし、私は加害者になりたくないので、「道が混んでいた」という一見、もっともらしい遅刻の理由を述べることで、自分があたかも被害者であるかのように装います。 本当は自分に原因のあることにもかかわらず、それをストレートに相手に伝えられないことがある。相手とのその後の関係を良好に保ちたいために、穏便に済ませたい、という欲求がこれを後押しする。 でも、常に「自分に原因がある」「これは自分の問題である」という姿勢で臨んでいれば、結果に対して責任が生まれる。どうすれば望み通りの結果に近づけるかを考えるようになる。 「仕方がなかった」として片付けづけている間は、同じことが形を変えてえんえんと繰り返される。 何らかの不利な立場に追い込まれて必死に言い訳を求めるとき、その場の状況はどうなっているだろうか？ どうすれば、そのような状況に追い込まれずに済んだだろうか？
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8．「【なぜ】と聞いて、どんな答えが返ってくるかというと【言い訳】が返ってくる。【どのようにすれば】と聞くと、【対策】・【コミットメント】が返ってくる。リーダーであれば、どちらの答えが欲しいですか？」と質問する。 コミュニケーションにも、ロス（L）とプロフィット（P）がある。 コミュニケーションのロスとは「交わさないこと」によって自分の行動変革のチャンスを失うこと。 コミュニケーションのプロフィットとは「交わしたこと」によってお互いが今までにない行動を起こすきっかけを得ること。 自分の意図にそぐわないところを全否定するという真意を隠すために、表面上は相手の意見を汲むようなそぶりを見せることがある。 「キミはどう思うの？（＝いちおう聞くだけ聞いておいてやるよ）」 そんな回りくどいことをするくらいなら、まず自分はカラッポになって、相手の望みに耳を傾けたい。 今までにない行動はカラッポになって初めて得られるものだから。 どのようにすれば、コミュニケーションによるロスを減らせるだろうか。さらに、コミュニケーションによるプロフィットを増やすには、どうすればいいだろうか？ ▼関連： ・ゼロベースで組み立て直す
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『秘伝すごい会議』より 前回の続き。 (2)戦略的フォーカスは、3行の文章で表現する これについての補足その3（「典型的な失敗の例」として）。 2行目に3行目を手に入れる方法論が入っている。 以上を踏まえて、ここで書いたシゴタノ！の「戦略的フォーカス」（以下）を検証してみる。 2008年6月30日までに、 目標である影響力指標20,000ポイント（2行目）は、目指すところ（3行目）の方法論にはなっていない。つまり、2行目は3行目の十分条件である可能性はあっても、必要条件ではない。2行目が達成できたとしても、それがそのまま3行目の達成になるわけではない。 2行目が達成できたとき、それは「目指すところに一歩近づくことができた」と判断できるものである。
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『秘伝すごい会議』より 前回の続き。 (2)戦略的フォーカスは、3行の文章で表現する これについての補足その2（「典型的な失敗の例」として）。 3行目がインセンティブになっているとうまくいきません。たとえば、目標を達成できれば、「バケーションに行く」「給料を上げる」といったことは、やっているビジネスそのものが魅力的でないことを証明しているようなものです。どんなに小さな会社であっても大きい会社であっても、プロとしてのプライドに訴えているとうまくいきます。 以上を踏まえて、ここで書いたシゴタノ！の「戦略的フォーカス」（以下）を検証してみる。 2008年6月30日までに、 現時点で、自分が実現したいコントリビューションを言い表せていると考える。少なくともインセンティブにはなっていない。 シゴタノ！管理人として、一人でも多くの人の「仕事を楽しくする」を実現していく。
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『秘伝すごい会議』より 前回の続き。 (2)戦略的フォーカスは、3行の文章で表現する これについての補足その1（「典型的な失敗の例」として）。 2行目に、達成されると見えている売上利益が入るとうまくいきません。なぜなら問題が起こりにくいからです。問題を解決するというブレークスルーをするチャンスがほとんど生まれません。 以上を踏まえて、前回書いたシゴタノ！の「戦略的フォーカス」（以下）を検証してみる。 2008年6月30日までに、 この目標値はこれまでに達成したことがない未踏の領域であり、従ってチャレンジのしがいは相当ある。 これまで、この指標を改善するための努力は特にしてこなかった、つまり、何となく取り組んで何となく出してきた数値であるので、今後は、どのようにすればこの数値を引き上げることができるかをトライアル＆エラーを繰り返しながら模索し、意図的に行動を変えていく。
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『秘伝すごい会議』より 前回の続き。 (6)戦略的フォーカスの文章に入る要素は次の3つ。 ということで、現時点の「戦略的フォーカス」を作ってみた。 2008年6月30日までに、 シゴタノ！の影響力指標（※）20,000ポイントを達成することにより、 ビジネスパーソンの前向きな行動を強力に後押しするメンタリングメディアとなる。 ※影響力指標とは、独自の計算式によって毎月算出しているもの。12月は7040、11月は4760、10月は3080。
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『秘伝すごい会議』より(1)戦略的フォーカスとは 今年の「戦略的フォーカス」を決めてみるといい。 本書に掲げられているサンプルは以下。 「2007年12月31日までに 詳細な作り方については次回。
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『秘伝すごい会議』より「今日私は皆さんに質問をします。その質問に皆さんが答えながら会議を進めていきます。どんな質問をするかというと『１たす１は何ですか？』、そういった正解が１つしかない質問はしません。 「わからない」以外にも、それ以上の進展が望めない言葉は使用を禁止するといいかもしれない。 個人的には、「わからない」以外に次のような言葉は人との会話では使わないようにしている。いずれも、相手に何の行動もうながさない言葉、あるいは相手をがっかりさせる言葉である。 ・難しい ・なるほどですね ・面倒くさい ・いつもそうだよね（ネガティブな文脈で） ほかにも使わない方がいい言葉はあるだろうか？ ▼関連： ・「思考停止語」を「行動促進語」に変換する 
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